Le management coopératif est-il vecteur de qualité de vie au travail ? Une étude portant sur douze Sociétés coopératives et participatives (Scop), initiée dans le cadre de l’appel à projet FACT de l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact) constate le potentel d’innovation managérial du modèle.
La qualité de vie au travail (QVT) est-elle positivement influencée par le modèle d’entreprise partagée que sont les Scop, les Sociétés coopératives d’intérêt collectif (Scic) et les Coopératives d’activité et d’emploi (CAE) ? Ces entreprises se caractérisent pour la double implication des salariés, qui, pour une majorité d’entre eux sont aussi sociétaires de l’entreprise. Concrètement, les salariés en coopérative participent à la stratégie de l’entreprise en leur qualité de sociétaire au travers des assemblées générales ou encore désignent leurs dirigeants. Pour répondre à cette question, la confédération générale des Scop a conduit une étude dans le cadre de l’appel à projet du Fonds d’amélioration des conditions de travail (FACT), porté par l’Anact. 12 diagnostics ont été conduits auprès de 9 Scop, deux Scic et une CAE afin « d’identifier et mieux comprendre les pratiques managériales » et, dans un second temps, « outiller les professionnels du réseaux des Scop ».
Un management exigeant
L’esprit de partage caractérise les Scop, au-delà du participatif. Partage des décisions (participation aux instances de gouvernance, du pouvoir (dirigeants désignés par les salariés), des résultats (accord de participation). Cette singularité produit des innovations managériales inédites selon l’étude d’où résulte une convergence fréquente entre le regard des salariés et des dirigeants. De même « la proximité et la confiance semblent plus grande », estiment les auteurs de l’étude.
« Le temps est une variable clé en coopérative, plus que dans d’autres entreprises », explique l’étude. En prenant le temps de l’échange et de la discussion les Scop distinguent « le temps de salarié [qui] est une chose, le temps d’associé [qui) en est une autre ». Il en résulte, notamment une exigence plus forte auprès des managers qui, « s’ils sont soumis à une forte de charge de travail comme dans toute entreprise », ont à assumer « l’exigence supplémentaire d’animer le collectif des membres associés ».
Les besoins d’accompagnement se concentrent sur la manière de faire vivre le projet coopératif et se concrétise par un besoin d’échange sur les pratiques managériales de leurs pairs.
